企业中老好人别太多

楓葉

企业中老好人别太多
    谁是老好人
    所谓“老好人现象”，即在团队内部出现矛盾分歧的时候，有的人总是在第一时间站出来说我们要加强团结、维护集体的凝聚力，提醒分歧双方“家和万事兴”、“堡垒最容易从内部攻破”等等。这样以来，双方似乎都能冷静下来，在老好人搭建的台阶上回到一团和气的团队关系中。
    团队中总会有这样一类老好人，他们可能本身的技术或业务能力并不很强，但他们凭着自己一套“和为贵”的人生哲学，在团队中往往起着“润滑油”和“减压剂”的作用，每当“剑拔弩张”的关键时刻，他们挺身而出，在意见不一致的团队成员之间斡旋。相当多的团队成员和领导很喜欢这样的老好人，因为有了他们，至少能够维系一种安定团结的工作局面。对于这样的现象，我们应该怎样认识呢？
    老好人有利有弊
    首先需要肯定的是，团队中的老好人在某种程度上确实起到了化解矛盾、减少冲突的作用，特别是在有分歧的双方“水火不容”的时候，他们把大事化小、小事化了，不至于使团队成员的冲突不可收拾，从而维系了团队必要的团结状态，防止团队的进一步分裂。
    其次，我们更应该充分地认识到，团队中这样的老好人对于组织的成长和成熟，对于组织内棘手问题的解决，对于组织成员的创造性表现等等也可能是一个阻碍，甚至会带来灾难性的影响。在某些情况下，当团队中出现分歧甚至是矛盾的时候，其中可能蕴藏着团队成长的无限契机。比如说，可能是有关一个核心技术的争论，或者可能是有关团队发展方向的某个主要政策的出台，也可能是对付某个大客户策略的制定等等，由于老好人的担心，对于这些议题的考虑会显得很不充分。
    我们中国人自古就有“不得罪人”的文化沉淀，反映到团队中可能就会表现出“老好人现象”。老好人出现的时候，高举着“和气生财”的大旗，可能会在原则问题上敷衍塞责，主张谁也不得罪谁，为了维护关系，牺牲必要的群体内部分歧，牺牲目标，你好我好大家好。他们宁作“老好人”，不做“黑包公”，到处抹稀泥，作中间的调和派，没有立场是他们最大的立场，到这个时候，恐怕团队就像逆水行舟一样，不前进就倒退了。
    关于创造心理的研究发现，一团和气的组织氛围可能会压抑创造力的发挥，因为不得不遵守团结至上的组织信条，人们会对自己有创意的观点予以保留。
    组织中的老好人，如果总是为了化解矛盾、取悦他人而唯唯诺诺，最后反而可能会失去人们的尊敬。当他们失去别人的尊敬后，要想重新获得就会很困难。团队中确实在某种程度上需要平衡，但平衡不等于中庸，更不是做老好人、滥好人和不辨是非。即便这样的人做了领导，可能在下属面前也是“和事佬”的形象，因为他们注重的是人情关系第一，而不是绩效第一、优胜劣汰。
    用企业文化来代替老好人
    **的大金工业株式会社是一家拥有70多年历史、10000多名员工、产业遍布全世界的大公司。这家公司的人事管理机制被高度精练地概括为一个“和”字。在这家公司的每个办公场所，都能看到“明朗人和”的标语，他们主张对内要和、对外要和、上下要和，视团结如生命。
    但是，值得注意的是，他们强调的“和”，并非老好人主义，而是鼓励员工对工作中出现的问题不拘一格，畅所欲言，甚至可以展开激烈的争论。
    所以，良好的团队应对照自己的核心目标，找出团队发展的阻力源和动力源，并有效测量团队内部、团队之间的文化差异和冲突。
    此外，更要建立团队共同的企业文化。作为一个团队，聚集一起的人们必须建立一套自己共享的企业文化，包括共同的语言和沟通系统、团队界限的约定、资源占有与分配、亲密距离与友爱规矩、奖惩原则等，这些一般都通过价值观和行为规范来体现，这样成员才能解释团队所发生的事情，才能把老好人给团队带来的好处发挥到最多、坏处压缩到最少。